Antes da lei 8.955/94, o franchising no Brasil não dispunha de nenhuma legislação específica para regulamentar a atividade. Por apresentar índices de crescimento anuais muito acima dos índices de crescimento da economia nacional - e também por ser mais seguro do que abrir um negócio por conta própria -, o franchising atraía muitos investidores incautos. Pessoas que, na ansiedade de fazer um bom negócio, deixavam-se levar pela emoção e não analisavam o sistema de direitos e deveres a que seriam submetidas.
Por outro lado, pessoas mais experientes deparavam com informações insuficientes para tomar a decisão de adquirir, ou não, uma franquia. Essas pessoas muitas vezes deixavam de fechar negócios muito bons por não se sentirem confortáveis com a situação.
Assim, muitos franqueados desistiram de franquias por motivos dos mais variados - e, ao saírem, não raro, pediram indenizações dos franqueadores alegando terem comprado ‘gato por lebre’. Nesses casos coube aos franqueadores o ônus da prova.
Era patente que grande parte do problema se devia à falta de informações adequadas durante a negociação. Para sanar esse problema, criou-se, nos moldes do maior mercado de franchising mundial - os Estados Unidos -, uma legislação cujo fundamento é a apresentação de informações relevantes para possibilitar aos candidatos a franqueados uma decisão de compra bem embasada.
Essas informações são reunidas em um documento que se chama Circular de Oferta de Franquia (COF). Ele deve conter de forma clara e acessível às pessoas comuns dados sobre o negócio em si - como foi concebido (formato), dados sobre o franqueador, sua empresa, rede de franquias e demais franqueados e ex-franqueados, além de cópia do contrato de franquia a ser assinado pelo potencial franqueado.
A COF é um documento que descreve a franquia e as respectivas atividades envolvidas, delineia o perfil ideal da pessoa franqueada da marca, a necessidade de seu envolvimento com a franquia, aponta quais os investimentos necessários para montar o negócio e os valores e taxas envolvidos para sua manutenção. Ainda esclarece sobre o treinamento fornecido e outros benefícios que eventualmente façam parte da franquia.
A lei também reforça a necessidade de entrega da COF pelo franqueador a todos os candidatos franqueados, no mínimo 10 dias antes de qualquer pagamento inicial ou da assinatura do contrato ou pré-contrato de franquia. Se não cumprida, a lei prevê a possibilidade de ressarcimento do investimento do franqueado pelo franqueador e indenizações cabíveis.Por Marco Militelli
Quem é o franqueado ideal para sua rede
Dê uma olhada nos anúncios e sites de empresas franqueadoras. Em todos eles, o perfil do candidato ideal a franqueado é quase o mesmo. Todos querem alguém extrovertido, gerenciador de conflitos, de tempo e de equipes, com espírito de liderança, formador de equipes, criativo, empreendedor, com disponibilidade para trabalhar sete dias por semana, íntegro, dinâmico, idôneo, honesto e, ainda, com dinheiro no banco disponível para investir! Não é um ser maravilhoso?
As redes de franquias crescem, o sistema amadurece, mas ao menos 20 vezes por ano sou convidada a amenizar conflitos nas redes, melhorar a relação entre franqueador e franqueados, realizar convenções e motivar os franqueados… E aí me pergunto: ‘Mas se na descrição de perfil tudo é tão perfeito e os candidatos são aprovados, porque agora está tudo tão errado?’
Quando entramos nas empresas e analisamos seus processos, como esses franqueados um dia entraram, vemos claramente que na maioria dos casos o erro não está nos franqueados. Eles são conseqüência da estrutura e dos processos da empresa.
Na maioria das vezes, o nó do problema está em coordenar e amarrar o plano estratégico e de expansão da empresa ao conceito de negócio franqueado, à estrutura da empresa, ao perfil de franqueados e à implantação e manutenção da rede.
Há de se pensar em perpetuar as marcas e não apenas vender franquias. A oportunidade de expandir as redes deve ser tratada com extremo cuidado, tanto pela importância do candidato escolhido como pela forma com a qual a empresa gerenciará sua expansão.
O franqueado ideal é aquele que está dentro das perspectivas que a sua empresa tem para o presente e futuro. Alguém que acompanhe as mudanças exigidas pelo mercado, que acate ou proponha novos procedimentos, novas soluções, que não seja dependente e inseguro, que não fique em cima do muro, apenas esperando receber.
Perfil de franqueado não é algo fácil de se definir apenas com adjetivos bonitos, como aqueles que queremos que nossos filhos carreguem, para nos orgulharmos deles. É algo mais profundo, que requer uma análise de onde se quer chegar e em que momento a empresa está no seu ciclo de vida. Não é possível que por anos seguidos o perfil dos franqueados seja o mesmo, idêntico.
A empresa evolui, se consolida, amadurece, o mercado muda, assim como os franqueados que outrora entraram, hoje também estão mais amadurecidos. Então, de que forma compor a rede sempre com pessoas que teriam características iguais há anos atrás?
É o mesmo que acontece com os funcionários das empresas. Chega o momento em que precisamos de alguém diferente, que agregue, que traga conhecimentos novos, que oxigene ao que estão viciados nos velhos comandos.
O franqueado ideal é aquele que vai atender as necessidades da rede naquele momento e nos próximos anos, que esteja preparado para acompanhar esta evolução, porém nem sempre está claro para ele que haverá essa mudança. Franqueados compram pacotes prontos e definidos. Há momentos em que se tornam rebeldes e questionam, com razão ou não.
Esquecem que compraram este pacote cheio de benefícios e querem repudiar. Querem na verdade esperar e receber os componentes desse pacote.
Há controvérsias. E como lidar com elas?
Anteveja e planeje suas ações em relação aos franqueados. Defina perfis reais e não de sonhos. Deixe claro desde o primeiro contato que empresas ou aprendem e evoluem ou morrem. Trabalhe o perfil ideal de cada um de seus franqueados, desenvolva-os e não espere simplesmente encontrá-los prontos.
Por Ana Vecchi
Serviços e apoio que devem ser oferecidos ao seu franqueado
Antes de iniciar o processo de venda de franquias, as redes franqueadoras precisam definir quais são suas responsabilidades e obrigações e também quais serão as responsabilidades e obrigações dos franqueados. Essas definições são feitas durante o processo de formatação da franquia, que será adotado por toda rede. Delas, dependem pelos menos dois aspectos fundamentais da marca: o financeiro e o operacional.
- Financeiro: a franquia deve ser viável para o franqueado e para o franqueador,que, em conjunto, trabalharão para o fortalecimento da imagem e do conceito da marca. O franqueador deve ter conhecimento comprovado do que está franqueando.
- Operacionalmente: cada empresa franqueadora tem um modelo de negócio e estrutura diferente. Essas diferenças são fundamentais para identificar e compreender quais os pontos realmente importantes que devem ser transmitidos para os franqueados. Sem isso, eles não têm como seguir as determinações do modelo de franquia. Numa franquia de varejo, o franqueador deve transmitir adequadamente os conceitos de venda do produto para garantir a uniformidade do atendimento da rede. Por outro lado, se a franquia é baseada na distribuição de produtos, o nível de uniformidade operacional poderá ser mais flexível sem prejuízo para as vendas.
Os serviços de suporte e manutenção da franquia, oferecidos pelo franqueador aos seus franqueados, estarão diretamente relacionados aos fatores chave do negócio. Além de preparar o franqueado para reproduzir o modelo do negócio, o franqueador deve verificar periodicamente se os conceitos transmitidos estão sendo seguidos na prática.
É comum existir necessidade de adaptações de conceitos de franquias durante os primeiros cinco anos de operação de uma rede de franquias.Por Marco Militelli
Minha empresa tem perfil para ser franqueadora?
Estava na metade deste artigo, iniciando a parte em que iria organizar os assuntos da melhor maneira possível, quando a secretária repassou-me uma ligação de um sujeito a quem, por questões éticas, darei um nome fictício: João.
- ‘Dra.? Meu nome é João e tenho dúvidas a respeito de alguns assuntos relacionados à franquia… poderia me ajudar?
- ‘Acredito que sim. Quais são as suas dúvidas?’
- ‘Tenho uma escola de informática aqui no Nordeste há mais de 10 anos e gostaria de franquear o método que eu mesmo desenvolvi.’
Fiz algumas perguntas e dei outras tantas respostas, no limite do que me permite o Código de Ética do Advogado. Algumas de suas perguntas eram um tanto ingênuas - sendo bastante gentil -, e outras espantosamente desnecessárias, como ‘quanto se costuma cobrar de royalties’, ‘quem vende franquias’ etc… enfim, chegamos ao final da ligação:
- ‘Podemos sim, marcar uma reunião aqui no escritório, em São Paulo… terça-feira à tarde, tudo bem?’
- ’Terça-feira próxima? É… não vai dar não. A senhora poderia me atender de sábado? Sabe o que é, eu mesmo dou aula todos os dias, de segunda a sexta-feira, das 8 da manhã às 10 horas da noite. Isso aqui sem mim, não anda.’
Ele, e mais alguns tantos outros empresários têm todo direito de achar que sua idéia é franqueável, porém, há outros requisitos que devem ser preenchidos e outras variáveis que devem ser consideradas antes de entrar num mercado tão híbrido quanto o do segmento de franquia.
Faltava a este empresário praticamente todos os requisitos desejáveis para se tornar um franqueador de sucesso, excetuando-se, talvez, o seu método de ensino exclusivo (sem registro, aliás):
Idéia franqueável e reproduzível nas mais diversas condições oferecidas pelo mercado
A essência de um sistema de franquia é o que se oferece ao consumidor final. Se um serviço ou se um produto, a existência de um diferencial, seja este determinado pela competência ou pela exclusividade, é essencial. Sem isso, não há franquia, exceto quando se trata dos canais de micro-distribuição uma vez que eles não têm contato com o consumidor final do produto ou do serviço. Portanto, são exceções dentro do sistema de franquia, no quesito ‘diferencial de produto ou de serviço ao consumidor final’.
A reprodução do negócio deve se tornar possível nas mãos de terceiros, consideradas as variáveis do mercado. A reprodução deve estabelecer, todavia, algumas constantes, tal como o público-alvo, o número de habitantes desejável, a logística do ponto comercial, entre outros.
Experiência própria com atestado de sucesso
As operações próprias de sucesso são, ao meu ver, imprescindíveis e determinantes. Alguns grandes franqueadores entram no mercado de franquia, sem operações próprias logo de início. Isso acontece mais com as ditas franquias de indústria, aquelas sob as quais sedimenta-se um canal de escoamento de produtos da própria indústria, através das franquias. Alguns desses sistemas - ausentes de operações próprias -, cedo ou tarde, tendem a deparar-se com sérios problemas na ponta, já que não vivenciaram a rotina de um varejista. Quando surgem problemas nesta ponta, os quais necessitam da intervenção do franqueador, a resposta deve ser rápida, sob pena de serem concretizadas as conseqüências advindas da não-solução do dito problema, ou sob pena de descentralização do sistema de franquia, pela falta de expertise e competência do próprio franqueador. Cada franqueado passa a fazer aquilo que entende melhor para si.
Organograma funcional
Aqui, não falamos de um organograma de grandes empresas, contudo, é necessário que o franqueador disponha de pessoal para atender aos seus franqueados. A comercialização de franquias, o treinamento, a operação em si, tudo isso faz parte da rotina de um sistema de franquias. Isso determina que tipo de franqueador se deseja ser. O início pode ser ‘enxuto’, mas com o crescimento da rede, ter um quadro de funcionários razoável parece ser inevitável. Isso certamente faltava ao João de quem falei em linhas anteriores.
Marca, registro de métodos e patentes
Se a franquia se baseia na marca ou num método registrável, ou numa patente de invenção, há de se ter o registro. Muito embora não haja norma que determine o registro de tais para que mereçam proteção, penso que seja necessário obtê-los para assegurar que seus parceiros comerciais não sofram qualquer tipo de prejuízo em decorrência de um eventual esbulho ou indeferimento de propriedade da marca, do método ou das patentes.
Formatação
A formatação do Sistema de Franquia, como negócio do Franqueador, é condição sine qua non. O mercado atual não aceita aqueles que tenham a intenção de testar ou de trabalhar com a sorte. Se um dia isto funcionou - como acredito que tenha funcionado há muitos anos - não funciona mais. Até o pioneirismo não é mais tão pioneiro assim. Portanto, formatar o negócio, a reprodução do sucesso nas franquias, requer a contratação de profissionais no ramo. É preciso estudar os impactos de impostos, o quadro de funcionários desejável, a logística do escoamento, as taxas do sistema, a manualização e tudo o mais, que só um profissional capacitado pode fazer com competência.
A formatação inclui a elaboração dos documentos jurídicos que externará a relação dos parceiros com o franqueador. A Lei 8.955/94 é clara em dizer da necessidade de se oferecer uma Circular de Oferta de Franquia, com informações básicas sobre o sistema, incluindo a mostra de um modelo de contrato (e pré-contrato, se o caso). Tal documento, além de ser uma imposição legal, determina - ou tende a determinar - as obrigações de cada uma das partes, estabelecendo os limites necessários para a manutenção da saúde da rede e do sistema de franquia.
Subjetividades
Essa é a parte mais difícil. Conheço muitos franqueadores, de perfis os mais diversos. Alguns extremamente centralizadores, outros nada centralizadores. Uns que trabalham efetivamente na ‘operação de balcão’, outros na ‘administração de mesa’. Não há um perfil ideal da pessoa física do franqueador. Há, dentro de um perfil, algumas características que levam o sistema a ter uma determinada experiência. Aqueles sistemas em que a pessoa física do franqueador é presente na própria operação da rede tendem a ser mais enxutos, ainda que o número de franquias seja grande. Já aqueles franqueadores que administram a rede sem participar de sua rotina tendem a ter um quadro organizacional muito maior. Nem uma nem outra pode se dizer melhor ou pior. Nem do ponto de vista financeiro isto é muito claro, porque se de um lado é econômico, de outro pode ser estanque; se de um lado, é dinâmico, do outro pode ser custoso.
Nada obstante, duas noções que posso afastar de plano como indesejáveis para o perfil do franqueador: não se enriquece apenas vendendo franquias; não se tem no sistema de franquia uma reprodução do negócio através de filiais. Quem pensa assim, está fadado ao insucesso. O primeiro, porque não fideliza a sua rede e o fechamento das unidades passa a ser rotina; o segundo, terá problemas de relacionamento e atravancará a sua expansão.
Portanto, ‘Senhores’ João, muita atenção antes de tornarem-se franqueadores. Há muito trabalho à frente, aliás, por todos os lados. Por Melitha Novoa Prado
Quais são os prós e os contras de virar uma rede franqueadora?
A franquia de negócio formatado oferece ao franqueador um grande número de vantagens. Vamos analisá-las, para que se possa ponderar sobre a conveniência ou não de utilizar o sistema de franchising como uma alternativa de expansão de um determinado negócio.Vantagens para o franqueador
- Expansão: o franqueador poderá expandir o número de lojas e agentes para seus produtos e serviços, com baixo investimento de capital, se comparado à montagem de uma rede própria. No sistema de franquias são os franqueados que aportam recursos na montagem de suas unidades, e o franqueador investe na montagem de uma estrutura de suporte à rede, a qual cresce em função da expansão do número de unidades. Sendo assim, as empresas franqueadoras têm uma grande atratividade financeira, com taxas de retorno bastante elevadas.
- Consolidação territorial: o sistema de franquias permite ao franqueador uma consolidação territorial mais rápida, comparando-se ao que se conseguiria através de uma rede própria. Conquistar novos mercados faz parte da estratégia da maioria das empresas mundiais.
- Fortalecimento da marca: isso ocorre através de uma imagem corporativa, uma vez que a capilaridade de uma rede é um dos fatores que valorizam uma empresa no mercado.
- Motivação diferenciada: é de se esperar que os franqueados, de uma maneira geral, estejam altamente motivados a maximizar seus resultados, especialmente se comparados a gerentes de operações próprias, os quais não fazem investimentos de recursos financeiros no negócio. Isto torna os franqueados diferentemente motivados. Eles medem seu sucesso pelo retorno financeiro sobre seus investimentos e trabalham continuamente para melhorá-lo, contribuindo assim para o sucesso do franqueador.
- Economia de escala: a famosa economia de escala é visivelmente percebida no sistema de franquias. O fato de se trabalhar em rede faz com que uma empresa franqueadora consiga negociar melhor com seus fornecedores, cujos benefícios devem ser repassados à sua rede de franquias.
- Gerenciamento: o franchising permite ao franqueador um gerenciamento sobre a operação franqueada, sem caracterizar qualquer tipo de vínculo empregatício.
Principais restrições
- Poder sobre franqueados: o franqueador tem baixo poder sobre os membros da rede, pois os mesmos não são seus empregados. De fato, os franqueados são empreendedores e, de certa forma, independentes, proprietários e gestores de seus negócios.
- Baixa motivação: o franqueado pode perder a motivação (muitas vezes, por razões pessoais) e não gerir seu negócio de maneira eficiente e produtiva. Enquanto o contrato de franquia estiver em vigor, muito pouco se poderá fazer.
- Perfil do franqueado: o franqueador deve estar ciente de que a má escolha de franqueados é uma das principais causas do fracasso de redes de franquias. Assim, conceder a franquia somente a franqueados totalmente dentro do perfil desejado é imperativo.
- Alteração de estratégias: empresas convencionais podem mover-se mais agilmente para modificar suas estratégias. Porém, com uma rede franqueada isso pode levar mais tempo, ser mais trabalhoso e a velocidade de resposta ficar comprometida. O franqueador deve fazer as mudanças na franquia de forma cautelosa, especialmente se os franqueados acharem que estarão sendo afetados em sua independência ou lucratividade.
- Programa de canais: é importante que haja um bom programa de canais, com ofertas diferenciadas, minimizando eventuais conflitos de interesses com certos canais de distribuição utilizados pela rede franqueadora. Por Andre Friedheim
Portal do Franchising - ABF
http://www.evolucaocontabilidade.com.br/abertura_empresa.php